郑文丞的理想和海风教育的愿景：做一件伟大的事情

海牙

创造的想法产生于思考的过程

大多数伟大的创造,都在长久的思考中产生。创造或许是偶然性,但思考一定是必然性。

海风教育能拥有今天的成绩,与海风教育的创始人兼CEO郑文丞当初的学习经历有着密切的联系。大三时的郑文丞,获得了一个到加州大学伯克利分校交流访学的机会,在那里,他度过了一个学期的异国生活。加州大学伯克利分校毗邻硅谷,创业氛围浓厚,耳濡目染之下,郑文丞心里渐渐有了一些创业的想法。

想法如果要成型,总得加些催化剂。在学期结束之后,郑文丞做了一件影响他半生的事情:背包旅行。花了一个月的时间,他从美国南北边境到东西海岸转了一大圈,路过30个州,旅行结束他仅仅只花了1500美金。

郑文丞说“坦率来讲,创业的想法是在留学期间产生的,之前我从来没有想过自己会有这样的人生轨迹,而决定是在背包旅行的路上形成的。我印象很深刻,从丹佛到芝加哥,连续坐了25小时的车,大巴车开25小时,穿越整个美国中部地区,什么事情都干不了,除了看外面的玉米地,只能思考人生,仔细想自己的人生价值在哪里,或者自己想干什么,只有这一个事情可做。”所以旅行结束后,思考再三他开始着手将自己的创业想法落到实地。

郑文丞用半年的时间就走上了创业这条路,这个选择听起来是比较感性的,但是在选方向的时候,他就变得比较理性了。回国以后,他心里很清楚, 作为大学生创业人员,他没有社会经验,没有社会阅历,没有社会资源,在这种情况下自己创业,能做的事情也不多。想来想去,最后选择了做辅导培训这件事情,并且挑的是自主招生这一特别小的领域,因为这里面有一个信息不对称优势,他觉得这是个很好的机会。

“你至少心里要清楚,自己能做什么,找一个自己能切的赛道去做,否则天马行空乱想是没有意义的。”郑文丞在面对创业这一想法的时候,很明显有自己的坚持。事实上,他的坚持也是正

确的。海风教育发展到如今,成为了K12 行业在线一对一领域内的独角兽企业, 与他在这一路上的坚持息息相关,无论是最初切入的赛道,还是后来大刀阔斧的转型,都是如此。

所有的胜利,与征服自我的胜利比起来,都是微不足道

2014年以前,海风教育做的都是线下的项目,针对复旦、交大、清华、北大这些学校进行自主招生的笔试和面试培训。在教育培训的这一细分领域内, 海风教育是比较领先的,在江浙沪地区,考复旦、交大的学生当中,最后能考上的学生里面,每四个中就有参加过他们的辅导培训的。

如果一直做线下业务,或许就不会有现在的海风教育了。

“2014年以前,我们不看好一对一在K12行业的运行”。从最初的不看好, 到后来坚定的转型,郑文丞又经历了一次长久的思考过程。“ 2011、2012年开始我们一直在思考,2014年我们找到了想法以后才开始落地,做了在线一对一这件事情。”

当时的线下培训市场,不仅模式比较重,效率比较低,而且品控、管理等方面难度越来越大,造成了用户体验也越来越差。并且在自主招生培训这一细分领域内,渗透率变高,天花板降低, 海风教育面临着发展的困境。

用郑文丞的形容来说,“线下机构是一个蚂蚁吃蛋糕的格局,这个蛋糕非常大,一年五千亿的市场体量,但是分散度非常高”。资源不集中,带来了市场的良莠不齐,郑文丞一直在寻找解决办法,如何改变这种特征。

后来他发现,“这种线下的特征,通过互联网是有机会改变的。”一方面,互联网改变了组织形式,使得培训机构不用再依赖线下开教学点的形式;另一方面, 互联网本身对于提高行业集中度,相对是比较有益的,所有的行业当中,但凡沾上互联网以后,行业集中度会提升,因为互联网会带来马太效应,也就是说头部聚拢资源效应变得明显。

说干就干,郑文丞是个切实的行动派。在2014年,海风教育全面转型拥抱互联网,转型必然是痛苦的。最痛苦的地方在于,你需要花极大的决心抛弃现有的安逸环境,去博一个未知的未来。所以无论面对的是来自于公司内部的反对,还是面对刚进入行业时的诸多困难,郑文丞的坚持,都始终没有动摇过。

在郑文丞看来,转型需要经历一个适应过程,“痛苦肯定有,砍掉就砍掉,我们之所以要坚决砍掉,就是为了面对痛苦的时候,没有人能够回头看。”从结果论来说,这般大刀阔斧的转型,无疑是成功的,但成功背后,可能是数不清的跌倒又爬起。

品牌是最锋利的武器

每一个行业都会有一些标杆性的企业,引领着整个行业的发展方向。在郑文丞心中,新东方和好未来就是这样的标杆企业,行业里面像新东方、好未来这样的企业,他们都是做好每一步决策才能成为今天这样的龙头企业,我们认为他们之间的共性决策就是形成了产品力的突破。教育培训行业回归本质要做好产品和服务,口碑积累起来以后,你的品牌就可以树立起来,最后你就可以得利于品牌上的发展。”

郑文丞多次提到品牌的重要性,这一点从海风教育的发展模式就可看出。一般企业在发展初期,都是先扩大市场份额之后,才开始考虑用户留存,海风教育却反其道而行之,先保证用户留存,然后慢慢扩大市场。

对于这一模式,他打了一个很好的比方,“我们一直以来认为教育培训行业是水龙头、水塞子模型,什么意思? 教育培训行业最终需要蓄出来一缸水,这个水就是在读活跃学员数,蓄出这一缸水有两个动作,一个是开水龙头获客招生,另一个就是塞紧水龙头,不让其流失。”

在这两个环节当中,他有一个大体的判断:先做后者,再做前者。“简单来讲,放水之前,我先研究清楚,水塞子怎么塞牢,怎么把用户留存提升起来,再去开水龙头。因为行业水费很贵,获客成本很高,不停飞涨,如果不能做好留存,效率很低,进来就走,其实非常浪费。另一方面,有一个额外的负面的作用,流出去的水都是负面口碑,会进一步推高你的水费,你的美誉度下滑,会推高你的获客成本,形成负反馈循环。”

在外行人看来,这种先做“质”后做“量”的模式无疑是“愚蠢的”,但郑文丞很坚定这种模式的正确性,在同行业中,海风教育的低流失率也证明了这一点。

作为近年来公认的投资风口,在线教育领域在最近几年吸引了众多创业者和投资者的目光,可以说是一时间涌现出了众多各类在线教育平台。然而经过几年的发展,消费者已经用自己的选择将大批平台淘汰出局,而历经风沙的海风教育能脱颖而出,与其对于品牌的重视不无联系。

一个优秀的剧本,比一个优秀的演员更重要

口碑做起来了,产品的重要性也不言而喻。一个优秀的教培企业,一定拥有许多优秀的老师,而一个优秀的老师,一定离不开优秀的讲义。用郑文丞的话来形容,就是剧本成就了演员。“比如说一堂课,如果是班课的话,你的中心课堂是老师,你是以老师为中心的课堂形式,这样的情况下,你可以用剧本成就演员的模式去做发展,你不停做好剧本,精雕细琢, 剧本就是教研内容讲义,做好这个事情以后,普通的演员表演也可以很好,观众也都能认可。”

内容教研就好比是一个剧本,如何把它琢磨好了,也是一个技术活儿。相对于线下培训,线上一对一更加需要内容教研,因为一对一老师的教学过程很难管控,要想保证教学质量,一个优秀的内容教研必不可少。

换一种思路来看,也就是要用技术的手段解决优质供给不足的难题,改变这个问题的办法,其实核心本质还是基于数据掌握积累。郑文丞认为,行业中短期的发展是凭运营能力,谁运营能力好,运营效率高,就可以获得生源,但从长期来看,一定是通过数据的积累实现技术突破,然后获得优质供给,谁能自己创造优质供给,谁的供给平均水平高,就获得打击能力形成产品力突破, “在我们看来,这个就是行业发展的终局,也是必须发展的方向,或者是真正互联网应该带来价值的地方。”

教育是一个慢行业,在线教育有别于其他互联网行业,海风教育可以带给用户更好的学习产品,但这一切都必须建立在为学员提供极致的教学体验与服务的基础上。本质上来说,海风教育只是提供了一个教与学的平台,但其输出的有效价值,远远超过平台本身价值。

那些落地生根的念头,叫做梦想

这一路上,郑文丞的心中一直坚持着一个想法:做一件伟大的事情。

刚开始想要创业的时候,郑文丞与当时校管办的主任交流创业的想法,在郑文丞说完自己的构想之后,校管办的主任表示,支持是支持,但是一定要做一件伟大的事。从此以后,这句话在郑文丞的心里生了根发了芽。

在转型前所做的项目,或许可以改变一些人的命运,但这并不是一件很伟大的事情,“我们在2014年之所以很坚决地转型,我觉得背后的原因是,的确想做有影响力的人、想推动一个行业的改变这样的事情,这个初心在2010年开始,一直到后来没有改变,不仅影响了我们后来的转型,也影响了我们的企业愿景使命。”

从2014年海风教育放弃线下业务, 全面转型在线一对一辅导平台伊始,海风教育的愿景一直都是成为一家备受信赖和喜爱的教育科技企业。而今,历经近十年风雨的海风教育,已俨然成为了全国性和地区性的龙头企业。但匆忙的发展脚步并没有掩盖郑文丞内心的初衷,海风教育在快速成长的同时,一直坚持着企业的使命:用爱和科技普及因材施教。

因为优质教育资源稀缺, 所以两千多年以来,因材施教的观念被提出, 到今天为止,一直停留在教育理念和口号上,并没有实际的被普及开来。但现在,互联网在一对一教育上的应用,使这一观念变成现实。

“ 我们今天要普及, 要用技术手段,就是说要在创造优质供给的基础上去做普及。我们的普及不能丢了温度感和爱,这是我们对我们自身提的要求, 用什么样的手段和方法去做这件普及的事情,这是使命。”